Unternehmerische Verantwortung gegenüber Gesellschaft, einzelnen Teilgruppen sowie Natur und Umwelt findet Ausdruck im Leitbild von CSR. Als freiwilligen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung ist CSR auf die Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales ausgerichtet. Als globales Konzept wird CSR im regionalen Kontext erlebbar (think global, act local).

Gerade im Spannungsfeld von Gemeinwohlorientierung, persönlicher Überzeugung und Rentabilität stoßen Unternehmen und Menschen an die Grenzen ihres Selbstverständnisses. Die Auseinandersetzung mit CSR stellt gleichsam Herausforderung und Chance dar, eine nachhaltige und gerechte Zukunft zu gestalten.


Die akademisch zertifizierte Weiterbildung für gesellschaftliche Unternehmensverantwortung vermittelt den Teilnehmenden in fünf Schritten (STEPS) einen Überblick über wichtige Grundlagen, Instrumente und konkrete Umsetzungsstrategien von CSR. Ziel ist es, die Kursteilnehmer zu befähigen, in ihren Unternehmen die  gesellschaftliche Unternehmensverantwortung zu stärken und die Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Die Möglichkeit sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen, ist ebenfalls ein Baustein des Konzeptes.


  • Step 1: 25.–26. November 2019
  • Step 2: 3.–4. Februar 2020
  • Step 3: 21.-22. September 2020
  • Zwischenstep "Resilienz" (digital als Selbststudium)
  • Step 4: 22.-23.02.2021 (online)
  • Step 5: 23.06.2021

 

Hildegard-Stiftung Trier
Friedrich-Wilhelm-Straße 32
54290 Trier
E-Mail: csr-info@hildegard-stiftung.de
Telefon: 0261 6402 354

Philosophisch-Theologische
Hochschule Vallendar (PTHV)

Pallottistraße 3
56179 Vallendar

ISSO-Institut
Dreikönigenhaus
Kornpfortstraße 15
56068 Koblenz

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Im Rahmen des bereits im November 2019 begonnenen mehrteiligen Zertifikatskurses Corporate Social Responsibility (CSR) konnte Professor Dr. René Schmidpeter für einen gemeinsamen Austausch mit den Teilnehmenden sowie weiteren Führungskräften aus dem Gesundheitswesen an die PTHV in Vallendar gewonnen werden.

Professor Schmidpeter ist als Experte für nationale und internationale CSR-Initiativen tätig und hat in seinem Impulsvortrag anschaulich über die Grundlagen von CSR und Nachhaltigkeit sowie über nachhaltiges Leadership referiert. Er zeigte auf, dass das alte Gegensatzdenken zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Nachhaltigkeit überwunden ist. Studien zeigen, dass durch nachhaltiges Management Werte sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft geschaffen werden.

Dieser neue Managementansatz ist insbesondere für Gesundheitsunternehmen interessant, da er hilft, den eigenen Purpose mit positiven Impacts und ökonomischen Perspektiven in Einklang zu bringen. Nachhaltiges Management beginnt mit einem neuen Mindset, welches hilft, neue nachhaltige Geschäftsmodelle, Unternehmensstrategien und Managementstrukturen zu entwickeln.


Professorin Dr. Katrin Keller und Martin F. Müller, M.A. luden mit Worten zum Nachdenken und Zitaten zur Thematik in die Workshops ein. In vier verschiedenen Gruppen tauschten sich die Teilnehmenden im 15-Minutentakt aus über Themen wie:

  • Wie muss sich ein gesellschaftlich verantwortliches Krankenhaus organisieren?
  • Was bedeutet gesellschaftliche Unternehmensverantwortung für ein/das Geschäftsmodell eines Krankenhauses?
  • Was bedeutet gesellschaftliche Unternehmensverantwortung für mich als Führungskraft?
  • Was bedeutet gesellschaftlich verantwortliches Handeln/Führen in interprofessionellen Versorgungskontexten?

Es wurde rege diskutiert und um gute Ergebnisse gerungen, wobei eine gesunde Balance zwischen rein sozialer Wertschöpfung und rein wirtschaftlicher Wertschöpfung als signifikant angesehen wurde. Oder: Mehr Sinn - mehr Gewinn.

Der Thematik Führung und Management wurde ebenfalls eine hohe Bedeutung zugeschrieben, wobei Veränderung und Stabilität in einem sinnvoll wirksamen Verhältnis zueinanderstehen sollten.


Mit den Worten von Antoine de Saint-Exupery lassen sich die Ergebnisse gut zusammenfassen:

"Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer."

Mit Step 5 "Verantwortung übernehmen" endete die (akademisch) zertifizierte Weiterbildung Corporate Social Responsibility (CSR) mit den Projektpräsentationen der teilnehmenden Führungskräfte aus ctt und ctt Reha im Rahmen der Abschlussveranstaltung Ende Juni in Aach. Projektleiterin Professorin Dr. Katrin Keller und Projektleiter Martin F. Müller fassten in einem kleinen Exkurs die Spotlights aus den verschiedenen Steps und die erzielten Meilensteine auf dem Weg zum Best Practice zusammen und führten durch die Abschlussveranstaltung.

Christoph Weß, der den CSR Prozess in seiner Funktion als Geschäftsführer und "Pate" von Beginn an begleitet hat (vgl. spectrum-Ausgaben 2019-2021) überreichte gemeinsam mit Professor Dr. Martin Lörsch, stellv. Vorsitzender der Hildegard-Stiftung, die Zertifikate bzw. Teilnahmebescheinigungen.

Von den Teilnehmenden wünscht sich Christoph Weß, dass sie die präsentierten Projekte in die Praxis umsetzen und in die Breite tragen. Auch ist es ihm wichtig, dass sich alle als Botschafter der ctt und ctt Reha für den CSR Prozess verstehen und sich einer nachhaltigen Unternehmenspolitik verpflichten.

Foto der Projektgruppe mit Vorstand und Geschäftsführungen: V.l.n.r.: Professorin Dr. Katrin Keller, Irene Baranowsky, Sandra Arnoldy, Olga Goldschmidt, Professor Dr. Martin Lörsch, Markus Lesch, Bernd Wienczierz, Heiko Nebert, Markus Sauer, Schwester Dr. h. c. M. Basina Kloos, Karla Bergers, Hans-Josef Börsch, Dirk Ostermann, Dr. Holger Schug, Christoph Weß, Martin F. Müller (ohne Foto: Martina Altmeier)
Foto: Margit Treitz


Im Rahmen der zertifizierten Weiterbildung CSR hat Projektleiterin Professorin Dr. Katrin Keller Anfang des Jahres in einer digitalen Zusammenkunft Irene Baranowsky interviewt und über die Ergebnisse und die Implementierung ihres Projektes befragt. Irene Baranowsky ist Pflegedirektorin des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich und hat mit ihrem Projekt „Implementieren der 5-Tage-Woche für die Mitarbeiter*innen der Pflege auf einer Station des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich am Standort Wittlich“ einen Mehrwert für die Mitarbeitenden geschaffen, von dem auch das Verbundkrankenhaus in gleichem Maße profitiert. 

Das Interview für Sie zusammengefasst:

Frage KK - Was war die Motivation bzw. was waren die Hauptkriterien, anhand dessen Sie sich für das auch mit Blick auf das Employer Branding und das Betriebliche Gesundheitsmagement wertvolle Projekt entschieden haben?  

IB: In der „Implementierung der 5 Tage Woche für die Mitarbeiter*innen der Pflege“ der Station 12/14, einer der größten Akutstationen am Standort Wittlich, habe ich eine Möglichkeit gesehen, den Pflegekräften längere Erholungsphasen anbieten bzw. die Belastungsspitzen reduzieren zu können. Mit Blick auf eine gesunde Work-Life Balance der Mitarbeiter*innen und einer Attraktivitätssteigerung in der Mitarbeiterakquise sowie der Mitarbeiterbindung war ich sicher, dass eine langfristige Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit erzielt werden könnte. Um die Prozesse und Arbeitsabläufe entsprechend anpassen zu können, musste ich ausreichend „Mitstreiter“ finden, die bei der Implementierung des Projekts mitwirken würden. Auch müssten alle Aktivitäten immer aktiv die Patientenzufriedenheit unterstützen, denn das Verbundkrankenhaus steht für die medizinische Versorgung in der Region. Diese ist ländlich geprägt und Nachrichten verbreiten sich schnell, was für das Marketinginstrument der „Mund zu Mund-Propaganda sehr wertvoll sein kann.

Frage KK – In der Facette des CSR Gedankens spielt die Säule der Regionalität und des Sozialen eine große Rolle und das Projekt passt hervorragend in die Philosophie des CSR-Gedankens. Sie sind aber bei der Erstellung des Projektsteckbriefes sicherlich auch auf Risikofaktoren oder drohende Hindernisse gestoßen?

IB: Risiken sah ich vor allem darin, auch die Mitarbeiter*innen mitzunehmen, die sich im Status Quo eingerichtet hatten und sich nicht auf eine Veränderung einlassen wollten. Diese noch zweifelnden Mitarbeiter*innen konnten aber auch weiterhin in den alten Strukturen arbeiten, jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter hatte die freie Wahl. Während der Implementierungsphase wurden aber bereits weitere Teammitglieder für unsere Idee gewonnen, so dass die 5-Tage-Woche erfolgreich eingeführt werden konnte. Die Mitarbeitervertretung war zu jeder Zeit eingebunden.

Frage KK – Für den Erfolg des Projektes bedurfte es sowohl einer Bereitschaft auf Veränderung, wie auch einer Kultur zur Lernbereitschaft. Kamen Ihnen auch Widerstände entgegen und wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

IB: Ich halte es immer gerne mit dem Zitat von Götz Werner: „Wer etwas will, findet Wege, wer etwas nicht will - der findet Gründe“. – Auf das „Wollen“ der Mitarbeiter*innen waren wir für den Erfolg des Projektes angewiesen. Und das in einer Zeit, als die Projekt-Station zu Beginn der Corona-Pandemie auch noch zur Corona-Station ausgewiesen wurde. Plötzlich waren alle damit beschäftigt, einen Klinik-Alltag zu bewältigen und zu organisieren, der Ärzte und Pfleger*innen extrem forderte und jeder Einzelne musste täglich Höchstleistungen abrufen, um den an dem Virus erkrankten Patienten bestmöglich zu versorgen. Trotz all dieser nicht vorhersehbaren Herausforderungen konnten wir das Projekt erfolgreich umsetzen und in der Folge auch am Standort Bernkastel-Kues etablieren.

Frage KK – Können Sie uns einen Einblick geben in die sachlogische Reihenfolge und die einzelnen Prozessschritte bis zu deren Umsetzung?

IB: Wichtig war es, eine detaillierte Ist Analyse zu erstellen, sich eine gewisse Flexibilität zu erhalten und die Prozesse auf mögliche Veränderungsbedarfe in den Schnittstellen zu überprüfen. Fixpunkte und Prozesse mussten kompatibel mit den neuen Dienstzeiten sein, konnten bei Bedarf und Notwendigkeit aber auch neugestaltet werden. Ziel war es, eine Win-Win Situation für den Patienten und die Mitarbeiter*innen auszubalancieren. Ein Herzenswunsch von mir war es, die Übergabe der diensthabenden Mitarbeiter*innen am Patientenbett vornehmen zu können. Dank dem Engagement der Mitarbeiterin* Eva Melchiors, die aus dieser Aufgabenstellung ein Folgeprojekt für ihre Fortbildung zur Stationsleitung im Fortbildungszentrum Haus auf dem Wehrborn aufsetzte, konnte auch dieser Prozess bereits erfolgreich umgesetzt werden. Obwohl die Mitarbeiter*innen durch die aufwendigen Pflegedienstleistungen während der Corona-Pandemie extrem gefordert waren, haben alle Akteure die Vorteile dieser Projekte erkannt. Auch freuten sie sich, fortan so nah am Patienten arbeiten zu können. Ganz besonders profitierten die Mitarbeiter*innen des Spätdienstes, da auch sie bei Dienstantritt über alle wichtigen Details über die Patienten Kenntnis erlangten. Lebenslanges Lernen und Innovationsfreude werden im Verbundkrankenhaus gelebt und es wird gefördert, neue Dinge ausprobieren zu können.

Frage KK – Was ist Ihr persönlicher Wirksamkeitsschlüssel, damit Sie sowohl das Patientenwohl als auch das Mitarbeiterwohl im Blick behalten? – Auch dies steht ja im Einklang mit dem CSR Gedanken und seinen Säulen Ökologie, Ökonomie, Soziologie und Regionalität.

IB: Das wichtigste Instrument ist die stetige Nähe zur Basis und das Wissen um die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen sowie dem Patientenwohl. Das greift alles wie ein Uhrwerk ineinander. Um besser zu werden, muss man alle Blickwinkel gut kennen, um dann gemeinsam an den wichtigen Stellschrauben drehen zu können.

Frage KK – Haben Sie ein Regelwerk, auf das Sie zurückgreifen können, wenn Sie die Prozesse weiter verbessern möchten? Und wie machen Sie sich das Zusammenspiel von Kommunikation, Information und Transparenz so zu eigen, dass Sie diese Instrumente standardmäßig nutzen können.

IB: Als Regelwerk kann man die Zusammenkünfte benennen, in denen sich Pflegedirektion und Stationsleitungen regelhaft zu festen Zeiten an einem festen Ort treffen und austauschen. Es wird Face to Face offen und transparent kommuniziert. Das schafft Vertrauen und stellt sicher, dass wichtige Informationen immer dort vorliegen, wo sie gebraucht werden. Auch während der Corona-Pandemie haben sich Räumlichkeiten gefunden, in denen man sich unter Einhaltung der Hygiene-Regeln treffen konnte – wie z. B. in der Kapelle am Standort Wittlich.

Frage KK – Sie setzen erfolgreich die 3 D‘s Dialog, Diskurs und Diskussion hierarchieunabhängig und den Menschen zugewandt ein. Denken Sie, dass dieses Konzept sich auch für eine Reha eignet? 

IB: Eine erfolgreiche Umsetzung ist meiner Meinung nach auch in einer Reha-Einrichtung möglich. Die entsprechenden Prozesse müssen analysiert und an die Bedarfe angepasst werden. Ärzte, Therapeuten und alle anderen Prozessmitglieder müssen ihre Ziele definieren, sich Raum geben für die erforderliche Flexibilität und die Meilensteine stringent durchlaufen.

KK: Wieviel Zeit verging von der Idee bis zur Umsetzung und wie geht es weiter, gibt es Bestrebungen, das Projekt noch weiter zu perfektionieren? Gibt es bereits Ideen bzw. Potenzial für Verbesserungen?

IB: Von der Idee bis zur Umsetzung vergingen ca. 2,5 Jahre. Hätte es die Corona-Pandemie nicht gegeben, wären die einzelnen Meilensteine sicherlich sehr viel schneller umsetzbar gewesen. Den Mitarbeiter*innen der Pilot-Station gebührt großer Dank, da sie trotz dieser riesigen Herausforderungen in der Zeit der Pandemie zielstrebig und hoch engagiert an der Umsetzung des Projektes gearbeitet haben. Derzeit befinden wir uns im Prozess des Evaluierens, sind uns aber sicher, dass das Arbeiten innerhalb des 5-Tage Rahmens bereits so gut etabliert ist, dass Verbesserungen oder notwendige Änderungen direkt aus dem Team heraus vorgeschlagen werden.

KK: Woher nehmen Sie persönlich die Kraft für solch neue innovative Ideen und wie schaffen Sie es, auch Ihr Umfeld entsprechend zu begeistern und mit in die Agilität zu ziehen?

IB: Stillstand bedeutet für mich persönlich Rückschritt. Ich bin immer offen und neugierig für neue Ideen, kremple gerne die Ärmel hoch und blicke nach vorne. In unseren regelhaften Treffen finden sich in den gemeinsamen Diskussionen immer schnell Gleichgesinnte, die dann auch bereit sind, Neues zu wagen. Mit einer Mitarbeiterin aus der Notaufnahme planen wir im Rahmen ihres Bachelorstudiengangs Pflegemanagement bereits das nächste Zukunftsprojekt „die moderne Stationsleitung“ und sind sehr gespannt auf die Phasen des Lernens und der Umsetzung.

IB. Fazit: Durch meine Teilnahme an der CSR-Fortbildung hat das Thema Nachhaltigkeit für mich persönlich einen völlig anderen Stellenwert erhalten. Auch das strukturierte Denken in Prozessen, und die verschiedenen Phasen des Lernens haben mich motiviert, Neues zu suchen und zu wagen und den Blick zu schärfen auf das Ziel, die medizinische Versorgung der Region durch unser Verbundkrankenhaus langfristig sicherzustellen. Professorin Dr. Katrin Keller und Martin Florian Müller haben es immer wieder geschafft, die Weiterbildung lebendig und praxisnah zu gestalten und die Teilnehmer*innen mitzunehmen und zu begeistern. Sie haben uns die vielen Facetten von CSR wie Innovation, Transformation und strukturelle Veränderung lebendig nähergebracht und uns herausgefordert, unsere Zukunft nachhaltig und gerecht zu gestalten.

IB Anmerkung: Ein ganz besonderes Lob richtete Irene Baranowsky im Namen des Direktoriums des Verbundkrankenhauses Bernkastel/Wittlich an alle involvierten Mitarbeiter*innen. Sie haben trotz der besonderen Herausforderung und der kraftzehrenden aufwendigen Pflege der am Corona-Virus erkrankten Patienten während der Zeit der Pandemie hoch motiviert und zielstrebig an der Einführung und Umsetzung des

Information:

Eva Melchiors, stellvertretende Stationsleitung der Pflegegruppen 11-14 am Standort Wittlich hat im November 2021 erfolgreich die Ausbildung zur Leiterin einer Pflege- und Funktionseinheit im Gesundheitswesen und in der Altenpflege im ctt-Fortbildungszentrum „Haus auf dem Wehrborn“ abgeschlossen. Die Stationsleitung Anke Kessler hat dieses Projekt zu jeder Zeit hoch engagiert unterstützt und maßgeblich dazu beigetragen, dass diese schnelle Umsetzung möglich war.

Text: Margit Treitz // Fotos: Sabine. Zimmer/Verbundkrankenhaus Bernkastel/Wittlich // Privat // ctt


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